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              績效考核方案設計與實施

              4.8 績效目標過于剛性

              發布人:admin     發布時間:2017-08-27 09:43

              第四章 績效管理實施障礙及對策

              第二節 績效管理實施典型問題研討

              二、績效目標過于剛性

                    場景2:L公司是做某種特殊環衛設備的,過去連續8年以年均100%的速度實現了銷售增長,并確立了自己在這一狹窄市場的“老大”地位。原計劃趁著北京奧運會場館采購實現5000萬的銷售收入,為此公司擴建了原來的廠房并招聘了生產工人,將生產能力提高到原來的2倍。但是,在北京奧運場館的采購競標中,由于錯誤估計了形勢,導致公司中標額還不到原來的一半。雪上加霜的是,國外愈演愈烈的次級貸款危機演變為金融危機甚至是整體性經濟危機,公司原來的計劃目標有一些根本無法實現。按照年初擬定的考核方案,年底績效考核后不少員工都將會有大幅度的降薪,而公司高層卻遲遲沒有調整目標的意思,為此整個公司里人心惶惶。關于是否調整目標,公司高層一直在猶豫,這其中也有他們自己的原因:公司的績效管理是年初剛進行的,公司上下很認真地做了目標確定和分解,如果要調整,那么有可能幅度太大,今年的績效管理就會白做了……
                    問題分析:這個場景就屬于典型的績效目標過于剛性的問題。企業實施績效管理固然需要制定績效目標,并基本保持目標不變,但企業也應該及時發現經營環境的重大變化,有些變化是難以逆轉的,就必須及時調整去適應這些變化,而不是一直觀望。
                    由于市場環境的千變萬化,企業的經營方針和經營策略也會出現不可預料的調整,隨之變化的應該是員工績效目標的調整。在制定員工的績效目標時,往往會略高于他們的實際能力,需要讓員工“跳一跳”才能夠得著,所以難免在目標實現過程中會出現一些困難、障礙和挫折。但如果外部環境發生重大變化導致目標實現已經變得不可能,那么就一定要及時調整原定的績效目標。
                    績效目標需要具有權威性,一經確定就不應該隨便更改,否則會讓員工無所適從;但由于外部環境的變化,在內部條件不具備的情況下,就應該及時調整績效目標。許多企業的目標就像場景中的L公司一樣,不管外部環境如何變化,我自“巋然不動”,這樣的績效目標其實已經失去任何意義了。因此,績效目標必須根據形勢的變化及時調整。市場的需求點是什么,客戶的要求和偏好是什么,都必須在目標中得到及時的體現。企業的側重點是什么,未來會發生什么變化,都需要及時進行增減。在目標調整過程中,不僅要及時調整績效考核指標,評估標準、指標權重也可以隨時調整,這樣才能及時反映企業的經營重心。比如,如果企業某段時間的新產品銷售額上不去,就可以把新產品銷售列入下一階段的考核指標;如果某一階段員工的市場分析報告不過關,就可以加大這個指標的考核權重;如果客戶服務出現比較大的問題,那么就需要把這項指標的權重適當加大或者修改這項指標的評分標準。
                    當然,企業績效目標的調整是不能隨意的,它必須具備一定的前提條件方可進行。一般來說,當環境變化并且對企業產生長期性影響時,才需要進行目標調整。這些變化主要包括以下方面:(1)外部環境的重大變化:由于環境的重大變化,致使原定目標無法實現;由于環境條件的變化,原定目標不宜再繼續實施;由于環境條件的變化,導致原定目標本身已失去其意義。(2)企業內部的重大變化:目標責任者變動,接受該目標的新責任者提出修改目標的要求;由于資源條件的顯著好轉或惡化,也有必要對原定目標進行修改;由于受到其他部門較大影響導致有關部門目標不能順利完成,也應考慮對目標進行必要的修改。(3)原定目標不恰當:原定目標確實過高,無法實現;原定目標過低,對部門和員工失去激勵作用。
                    目標調整的方式是:企業在調整績效目標時,應該遵循績效目標設立時的步驟,將注意力主要集中在新增任務、評價尺度以及優先次序方面。如果目標變化不大,那么只需要在原來的績效表格中進行調整即可;如果需要同時增加或取消若干個目標,則意味著績效目標發生了重大變化,此時應首先停止對原先目標的實施,同時應對員工已經完成的工作績效進行正式評價,以便新的績效目標的制定和實施。
                    目標的調整也需要遵循一定的規定程序:(1)填寫目標修改報告單:由目標責任者填寫報告單,要詳細說明修改目標的原因,并寫明目標修改后的主要內容;(2)填寫目標執行困難報告單:如果目標實施困難涉及到公司提供的資源保障條件和有關部門的協作支援情況,應填寫目標執行困難報告單,詳細說明目標實施的實際情況、目前遇到的困難以及擬采取的補救措施;(3)報送主管領導、決策領導審核批準:主管領導應與目標責任者進行溝通、協商并取得一致意見后,報公司決策領導批準;(4)新目標分送相關部門:新目標確定后需要解決部門接口問題,領導者要及時將報告單分送給有關配合部門及協作單位,以便取得協調一致。

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