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              9.5 如何將績效管理落到實處—績效管理循環

              發布人:admin     發布時間:2021-04-25 14:57

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              第九章 績效管理有關工具模型

               

              五、 如何將績效管理落到實處—績效管理循環


              TP績效管理體系包括兩個循環:團隊績效管理循環和個人績效管理循環。團隊績效管理循環是針對部門團隊的績效管理活動,可以是公司整體、分(子)公司、事業部、職能部門、業務部門、項目部和生產廠等。個人績效管理循環是針對個人的績效管理提升活動,可以是總經理、副總經理、部門經理、部門主管及部門員工等。

              (一)團隊績效管理循環

              團隊績效管理循環(見圖 9-10)由績效契約簽訂、環境資源分析、績效評估和績效結果應用四個環節組成??冃гu估是績效管理的核心環節,公司目標管理、預算核算等基礎管理水平對團隊的績效管理有非常重要的影響。
               
              專家提示
              在制訂績效計劃時,一定要讓被考核者充分發表自己的意見和建議,參與整個績效計劃的制訂,以使績效計劃更加符合實際;同時,被考核者應該對自己參與制訂的績效計劃進行表態,明確承諾績效計劃的完成。

              1.績效契約簽訂
              績效契約簽訂是團隊績效管理循環的重要環節,做好這個環節的工作對團隊績效管理的成功具有非常重要的意義。
              人們堅持某種認知和行為的程度以及改變這種認知和行為的可能性主要取決于兩個因素:一是在形成這種認知和行為決定時卷入的程度,即是否參與或主導了認知形成和行為決定的過程;二是是否為此進行了公開表態,即做出了正式承諾。對參與或主導認知形成和行為決定并已做出公開承諾的個體來說,他會更加堅信這種認知,會更加堅持這種行為。
              績效契約一般包括年度(項目)目標責任和階段關鍵業績績效計劃兩種形式,年度
              (項目)考核注重結果,階段考核堅持結果和過程控制相結合,只有年度(項目)目標責任考核及階段關鍵業績考核并重,才能實現績效管理,切實提高績效的目的。在某些情況下,績效契約還可以加入滿意度考核指標。
              目標責任一般以年度為周期或按項目時間簽訂,可以稱之為“年度目標責任”或“項目目標責任”。團隊責任目標制定要有挑戰性,同時還要有實現的可能,根據情況還可以制定基本目標和挑戰目標。目標確定后,上級和下級應就目標實現與否達成獎懲協議,同
              時明確實現目標責任所需的前提或條件,并賦予下級相應的資源配置權力,以實現責權利的統一。
              將年度(項目)績效目標進行分解,就可以得到階段關鍵業績績效目標。表 9-20為某電子企業采購部月度績效計劃。



              2.環境資源分析
              在績效契約簽訂后,管理者應密切關注外部環境和內部條件的變化,及時協調內部資源,給予部門團隊足夠支持,以保證目標的達成。
               
              專家提示
              如果由于內部條件、外部環境變化導致目標實現難度增大,應及時進行目標資源匹配分析,對有關責任團隊及時增加人、財、物等資源的支持;若由于內部條件、外部環境變化導致已定績效目標過高或過低,那么就要根據實際情況,實事求是地對原目標進行調整,制定新的目標。

              3.績效評估
              績效評估是團隊績效管理循環中最重要的環節,這個環節決定著績效管理工作的成敗??冃гu估包括目標責任考核及階段關鍵業績考核兩個方面。由于目標責任周期一般比較長,是年度或項目周期,因而在此期間進行階段關鍵業績考核是非常必要的。階段關鍵業績考核要將年度目標(項目目標)按階段進行分解,主要目的是監控目標責任完成情況,及時發現存在的問題及隱患,避免重大損失的發生。年度(項目)考核是根據目標責任完成情況進行的考核,有關業績數據一般要經過相關部門的審計,以保證公正公平性。

              4.績效結果應用
              根據階段績效考核結果發放員工績效工資,實現過程激勵約束;根據目標責任實現情況,對有關人員進行獎懲。

              (二)個人績效管理循環

              個人績效管理循環(見圖 9-11)由績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價和績效結果應用等環節組成??冃лo導溝通是歷時最長的環節,公司各級領導者和員工對績效管理工具的理解與掌握是績效管理成功的關鍵。

              個人績效計劃中的績效目標主要是關鍵業績指標,也可以加入能力素質指標。
              1.績效計劃制訂
              作為名詞,績效計劃是指考核期間內關于工作目標和標準的契約;作為動詞,績效計劃是指領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論,形成契約的過程。
              績效計劃按時間可以分為年度績效計劃、季度績效計劃、月度績效計劃和周度績效計劃等。年度績效計劃可分解為季度績效計劃,季度績效計劃可進一步分解為月度績效計劃。季度、月度績效計劃的制訂以年度、季度績效計劃為基礎,同時還要考慮外部環境變化及內部條件的制約。
              完整的績效計劃一般包括以下幾個方面的內容。
              ①關鍵業績績效指標及權重。包括本期工作的重點是什么?哪些工作應該得到加強?為了完成組織目標,應該完成哪些工作?為了表明各個工作的相互關系以及重要程度,要明確各個指標的性質及權重等。
              ②績效目標和績效標準。對于定量指標,要明確績效目標以及評價標準,對于定性指標及過程指標,要明確績效標準。
              ③評價標準。應該有詳細的績效考核評價標準,明確哪些工作做到什么程度會得多少分數。
               
              專家提示
              在績效考核周期開始階段,主管和下屬要對績效計劃的有關方面做詳細溝通,主管應該正式對下屬下達績效計劃,以使下屬非常清楚本考核期的工作重點及工作目標,而后向著完成目標的方向努力,由此也會促進績效目標的完成。表9-21為某設計院審查主管月度績效計劃實例。
              表9-21 某設計院審查主管月度績效計劃


              專家提示
              許多企業在績效管理實踐中,往往忽視績效反饋面談這個環節,管理者憑印象給員工打分,打分結果也沒有和員工進行溝通,認為填寫完績效考核表格、算出考核分數、發出績效工資,績效管理就結束了。事實上,這樣不能完全達到提升績效的目的。

              2.績效輔導溝通
              組織和個人的績效目標制定后,在績效計劃的執行過程中,仍不可能一帆風順。一方面,組織和個人工作目標的實現會受到外部環境變化及內部資源條件的制約;另一方面,由于現實中的人是非理性的,在受到挫折或打擊后會意志消沉,影響工作的積極主動性,因此會降低組織和個人的績效。在這種情況下,上下級之間及時、順暢的溝通,就會起到非常積極的作用。
              在溝通過程中,上級應及時掌握下屬的階段績效目標完成情況。在沒有完成階段目標時,上級領導應該分析是因為外部環境發生了變化,還是公司提供的資源無法滿足績效計劃的完成,抑或是因為組織及個人能力素質、工作方法原因,導致了低績效。

              • 如果是因為外部環境發生了變化,那么上級領導應該及時對績效計劃進行調整,以使績效目標適應變化后的企業外部環境;如果是因為公司提供的資源無法支持績效計劃的完成,那么上級領導應盡快協調,給予人、財、物、信息等方面的支持,推進績效計劃的完成。
              • 如果是因為組織和個人在能力素質、工作方法上出現了問題,上級則應幫助下屬減輕思想上的包袱,提高能力,轉變工作方法,以盡快提高績效。

              績效輔導溝通的重要性還體現在:

              • 通過上級的階段性評價,使下屬對自己的工作有了清楚的認識,做到勝不驕、敗不餒。
              • 受到表揚、激勵的員工會因為得到上級的認可而更加努力提升績效,受到較低評價的員工會感受到壓力,努力尋求改善績效的辦法。

              3.績效考核評價
              績效考核評價是績效管理循環中最核心的環節。評價員工的績效,上級將績效評估結果和員工討論面談,肯定成績,找出不足,協助員工制訂績效改進計劃,是這個環節的主要工作內容。員工樂于接受績效考核結果,對于績效管理的成功十分關鍵,因而在績效考核評價環節,充分進行反饋、溝通是非常必要的。
              實踐中,管理者對下屬的考核指標進行初步評價后,應該與下屬進行充分溝通。這樣做一方面避免了管理者由于不能詳細掌握實際情況而對下屬作出不公平評價;另一方面,也能讓被考核者了解自己的績效狀況,明白自己的成績及存在的不足。在績效反饋面談中,管理者和下屬應爭取對績效考核不一致的地方達成一致意見,消除下屬的抵觸心理。上級應該協助下級制訂績效改進計劃,同時對下一階段的績效目標達成共識,這樣才能完成一個有效的績效管理循環。
              在績效反饋面談時,應該創造良好的氛圍,使上下級能就下屬的績效表現達成一致意見,同時找出取得成績或存在不足的根本原因;對此,還要進行深入的溝通,盡量使下屬說出真實的想法,這對績效改善和績效提升是非常重要的。由于導致績效下降的原因非常多,即使是能力素質等方面的原因,也應該深入了解到底是因為什么導致了工作態度發生轉變,導致了工作能力低下,只有對癥下藥,才能從根本上解決問題。如果是思想的問題,就要做思想工作,使員工轉變想法和觀念;如果是行為的原因,就要有針對性地對員工進行旨在提高績效的培訓;如果是因為自身知識能力的原因導致不能勝任本職工作,那么就應該加強知識技能的培訓使任職者達到崗位能力素質要求,否則上級領導就應該思考如何將員工調整到更適合的崗位工作。
              在績效反饋面談時,主管需要與下屬商討下一階段的績效目標。主管應盡力創造良好條件,促進員工的能力發展,同時還要根據員工的實際能力狀況,設定績效目標,對于外部環境、內部條件發生變化的,應及時調整績效目標,把績效目標制訂得更為科學、合理。
              績效反饋面談時,主管還應協助下屬制訂個人發展計劃( individual developmentplan,簡稱“IDP”)。個人發展計劃是指員工的工作能力與工作績效在一定時期內得到改進和提高的系統計劃。

              • 個人發展計劃一般是在管理者的輔導下由員工自己制訂,最后經主管批準實施,主管應對員工實現個人發展計劃所需的各種資源給予支持。
              • 個人發展計劃通常包括以下內容:有待發展的項目,發展這些項目的意義和可行性,這些項目目前的績效水平以及預期達到的水平,發展這些項目的方式、途徑及需要的資源支持,完成這些項目的時間、期限等。
              • 有待發展的項目一般是關于工作能力、關鍵業績指標等有待提高的方面的。這些有待發展的項目很可能是目前水平較低的,也可能是水平尚可,但對組織、部門績效進一步提升有制約作用的項目。
              • 一般來說,在每個績效期間,應該選擇一個最為迫切需要提高的項目,制訂個人發展計劃。一個人需要提高的項目雖然很多,但人的精力是有限的,一定期間內不可能將所有的地方都加以提高。

              4.績效結果應用
              專家提示
              績效考核結果應該和績效工資、獎金的計算與發放聯系起來,同時績效考核結果還可以用于崗位晉升、工資晉級、培訓教育及個人發展計劃制訂等。員工的歷史考核記錄為職務晉升和干部選拔提供了基礎依據,可以對員工的歷史績效進行統計分析,選拔出業績比較穩定和優秀的員工,將其納入晉升后備人員名單。
              通過分析歷史考核結果,還可以發現員工工作表現和其崗位的適應性問題,以此查找出原因并及時進行崗位調配。如果員工在某方面的績效突出,可以讓其在此方面承擔更多的責任;如果員工在某方面的績效不夠好,那么可以通過崗位調整,使之從事更加適合的工作。
              通過績效考核評估,員工會清楚自己哪些方面做得好,哪些地方需要改進,這些需要改進的地方就是今后培訓工作的重點,也是員工績效能夠提升的空間所在。管理者通過績效考核,正確認識本部門員工的工作水平,可以更加合理而有針對性地組織培訓、教育工作。
              績效考核的結果可以用來衡量招聘工作、培訓工作的效果。如果公司招聘的優秀人才實際績效考核結果確實很優秀,那么說明招聘選拔工作是有效的,反之則說明選拔工作存在問題。員工在接受培訓之后,如果績效提升很顯著,也說明培訓工作確實有成效;如果績效沒有顯著變化,則說明培訓工作沒有達到預期效果。

               

                                                           

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