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              人力資源管理文章

              2.2 水木知行3PM薪酬體系

              發布人:admin     發布時間:2020-06-05 11:17
              《薪酬設計與績效考核全案》(修訂版)
              趙國軍著

              第1版8次印刷,修訂版10余次印刷
              《薪酬設計與績效考核全案》(第三版),最新全案書專欄即將開欄
              當當、卓越、京東、天貓等各大網店及各地新華書店有售

               
              第二章 如何設計薪酬體系

              二、 水木知行3PM薪酬體系

              (一)3PM薪酬體系的含義

              水木知行 3PM薪酬體系是以崗位因素、個人因素、業績因素以及人力資源市場價格為依據進行分配的薪酬體系。水木知行 3PM薪酬體系體現了平衡崗位定酬和能力定酬的理念,因此適用范圍較廣,得到了廣泛的應用。
              3PM薪酬模型如圖 2-1所示。

              3PM薪酬體系體現著以崗位付酬的理念,以崗位付酬更能體現內部公平,同時具有便于考核、控制人工成本等優點。
              3PM薪酬體系除體現以崗位付酬的理念,還體現著個人付酬理念,考慮任職者的個人因素,其中個人技能因素、資歷因素以及其他特殊差別因素將對薪酬產生一定影響。
              3PM薪酬體系強調員工收入與組織績效、部門績效、個人績效緊密聯系,最大程度發揮薪酬的激勵作用,同時使員工與組織休戚與共。
              3PM薪酬體系強調員工收入要隨人力資源市場行情因素及時調整,使企業薪酬尤其是關鍵崗位薪酬具有一定的競爭力。

              (二)3PM薪酬設計原則

              3PM薪酬設計堅持以下基本原則:

              1.戰略導向原則

              企業的薪酬管理不僅僅是一種制度,更是一種機制,應該將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來,使薪酬管理在實現企業發展戰略方面發揮重要作用。在薪酬設計中,應驅動和鞭策那些有利于企業發展戰略實現的因素得到成長和提高,使不利于企業發展戰略實現的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬管理的上述作用是通過制定恰當的薪酬策略來實現的,薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬構成策略、薪酬支付策略以及薪酬調整策略等幾個方面。

              2.相對公平原則

              公平包括三個層次:結果公平、過程公平和機會公平。機會公平是最高層次的公平,其能否實現受到企業管理水平以及整個社會發展水平的影響。員工能夠獲得同樣的機會是一種理想狀態,因此在薪酬決策過程中要適度考慮機會公平;組織在決策前應該與員工互相溝通,涉及員工切身利益問題的決策應該考慮員工的意見,主管應該考慮員工的立場,應該建立員工申訴機制等。
              薪酬制度本身的設計就是為了實現過程公平,應該保證制度得到切實、有效地執行,保證制度的權威性和嚴肅性,因此在薪酬設計和薪酬分配過程中要體現過程公平。
              前面章節提到,結果公平包括三個方面:自我公平、內部公平和外部公平。自我公平是員工對自己付出與獲得報酬比較后的滿意感覺,人的本性決定人往往是不知足的,因此對于自我公平來說,企業應該追求的是相對公平;內部公平和外部公平是薪酬設計應該注意的問題,因為只有實現內部公平和外部公平,才不會導致員工不滿意。
              結果公平是所有企業最應關注的問題,同時企業不能忽視過程公平問題,因為過程不公平會對結果公平帶來影響,如果只關注過程公平而忽視結果公平,那過程公平是沒有意義的。事實上,很多企業實行的薪酬保密制度是與過程公平原則相違背的,但這也有其存在的道理,因為只有在保證結果公平的前提下,過程公平才有意義;如果結果不公平,追求過程公平是沒有意義的。
               
              專家提示
              水木知行多年企業人力資源管理咨詢和管理培訓實踐研究發現,公平并不是給員工帶來滿意感、具有激勵效應的因素,只不過沒有帶來不滿意而已,想通過追求絕對的公平達到提高員工積極性的做法是很難實現的。企業管理中應避免不公平的發生,否則就會給員工帶來不滿意感覺,影響員工的積極性,進而對個人和組織的績效帶來損害,因此薪酬設計以及薪酬變革過程中應該追求的是相對公平原則。公平是種感覺和認知,不同的人對其他人和自己有不同的認知,從某種角度來看,員工認為不公平是正?,F象,如果大家都認為公平,往往并不意味著絕對的公平,因此企業追求的應該是相對公平。

              3.激勵有效原則

              在績效管理模型中我們知道,激勵效應、技能因素、外部環境、內部條件是影響績效的四個因素。在這四個因素中,只有激勵因素是最具主動性、積極性的因素,因此只有實現激勵效應,個人績效和組織績效才能得以提升。
              激勵有效原則主要體現在激勵內容和激勵方式要符合個體實際情況,以下幾個方面應該得到企業管理者的重視。
              ①在我國目前發展階段下,績效工資、獎金等報酬具有比較強的激勵作用,因此在
              激勵內容上,應該詳細研究固定收入與浮動收入的比例關系,在固定收入滿足員工生活基本需要的前提下,應加大績效工資、獎金等激勵薪酬的比重;另外,在重視物質激勵作用的同時,不能忽視精神激勵的重要作用。
              ②在激勵方式上,首先應該加強激勵的及時性。很多企業獎金全部采用年終發放形式,延遲發放時間往往使績效考核數據信息存在偏差,如果獎金分配過程缺乏透明度,將致使員工不會將工作業績與獎金多少建立直接聯系,這將大大降低獎金的激勵作用。其次,要平衡使用正激勵和負激勵。
               
              專家提示
              在我國目前發展階段,員工還沒有非常高的成熟度,有些員工自我管理、自我控制能力不足,只有正激勵沒有負激勵的模式不能保證任務目標的完成;而只有負激勵沒有正激勵會引起員工嚴重不滿,因此應平衡使用正激勵和負激勵,做得好的員工應該得到及時獎勵,對存在不足的員工應及時指出并給予適度鞭策。

              ③企業在進行薪酬設計時要充分考慮薪酬激勵作用的投入產出關系,因為薪酬激勵是有成本的,成本就是對人力資源額外的投入,產出就是企業效益的增加。應該對給企業創造更多價值的環節給予更多激勵,不能給企業創造更多價值的環節則給予較少激勵。
              ④激勵效應要發生作用首先需解決內部公平問題,而真正解決內部公平問題要根據員工的能力和貢獻大小將薪酬適當拉開差距,讓貢獻大的人獲得較多報酬,以充分調動他們的積極性。不同的崗位價值不一樣,同一崗位不同任職者能力也有差別,因此員工貢獻不可能一樣大。如果貢獻大者與貢獻小者獲得同樣報酬,表面來看似乎是平等的,但事實上是不公平的。因此,進行薪酬設計時要將員工收入根據崗位因素、個人因素、業績因素等方面適當拉開差距。
              ⑤企業在進行薪酬設計時,一方面,要將不同層級員工間的收入適當拉開差距,調動員工的積極性和工作熱情,讓員工看到奮斗的目標和方向;另一方面,這個差距也不能過于懸殊,過于懸殊的薪酬政策容易導致員工內部不公平,影響員工的積極性,影響上下級之間的工作關系,拉開上下級之間的距離,不利于團隊氛圍的形成。

              4.外部競爭原則

              高薪收入對優秀人才具有不可替代的吸引力,因此若要保留和吸引優秀人才,企業薪酬水平應該具有一定的競爭力。
               
              專家提示
              企業在進行薪酬設計時,必須考慮區域薪酬水平、同行業薪酬水平以及競爭對手的薪酬水平,同時結合企業的市場地位、人力資源儲備以及盈利情況,綜合確定薪酬水平。

              在薪酬設計時應考慮以下兩個方面。
              ①勞動力市場供求狀況是進行薪酬設計必須考慮的因素。目前,我國人力資源市場的主要特征是:新畢業大學生、基層管理人員、普通專業技術人員供給充足,人力資源總量供大于求;而中高層管理人員、中高級專業技術人員還比較缺乏,尤其是某些行業高級管理人員、高水平的專業技術人員更是供不應求;技術工人尤其是高水平技術工人也比較缺乏;普通操作工人供求存在嚴重結構失衡,除某些地區供過于求外,在我國大部分地區存在著供不應求的狀況。
              對人力資源市場供應比較充足、工作經驗要求不高的崗位,不宜一開始就提供太高的薪酬,應該提供具有適度競爭力的薪酬,或者不低于市場平均水平的薪酬,根據業績表現淘汰不合格者,同時給業績優秀者留出足夠的晉級空間。對于中高層管理崗位、中高級專業技術人員,應根據人力資源市場價格,提供具有競爭力的薪酬。對于企業發展所需的戰略性、關鍵性人才,薪酬水平應在市場上具有一定的競爭力,以便保留和吸引這些人才。
              ②公司行業地位、人力資源儲備以及公司財務狀況都是企業進行薪酬設計時考慮的必要因素。
              如果公司在行業內具有重要地位,員工以在該公司工作為榮,那么一般情況下不必采取市場領先薪酬策略,因為員工在這里工作除了獲得經濟性薪酬外,還獲得了其他非經濟性薪酬,比如社會地位、培訓發展機會等;如果公司在行業內不是處于領先地位,那么薪酬就不能低于行業平均水平,否則就存在著難以招聘到優秀人才以及優秀人才流失的風險。
              公司人力資源儲備比較充足,說明公司整體薪酬水平(經濟性薪酬和非經濟性薪酬)是令員工比較滿意的,因此在進行薪酬設計時,薪酬水平不應進行大幅度提高;如果公司處于快速發展階段,人力資源儲備嚴重不足,應及時調整薪酬策略,使員工薪酬水平保持一定的競爭力。
              如果公司贏利情況較好,為股東創造了更多價值,可以適度提高員工的收入水平,以實現股東、管理者和員工的多贏;如果公司贏利情況比較差甚至虧損,員工尤其是中高層管理者薪酬水平應該受到一定的影響。

              5.經濟原則

              薪酬設計必須充分考慮企業自身發展特點以及支付能力,平衡股東和員工利益的關系,平衡企業的短期和長期發展。薪酬設計要進行人工成本測算,將人工成本控制在一個合理范圍內,以下幾個方面應該得到管理者的重視。
              ①吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企業為了吸引和保留優秀人才,不惜一切代價提高薪酬標準,其實這是不可取的。吸引人才的方式方法有多種,除了優厚的薪酬外,良好的工作條件、和諧的人際關系、施展本領的舞臺和職業發展空間等都是非常重要的因素。如果一味提高薪酬標準而在其他方面仍存在較大缺陷,那么高薪不僅不會帶來預期效果,可能還會帶來嚴重的負面影響 —首先大大增加了企業的人工成本,其次可能會引起薪酬內部不公平,對其他員工的積極性帶來嚴重影響。
              ②進行薪酬設計時要進行人工成本測算,詳細分析人力資源投入產出關系。如果高薪吸引了優秀人才,卻發揮不了作用,創造不出預期績效,這樣的高薪也就失去了意義。
              ③進行薪酬設計時,要根據行業特點以及公司產品競爭策略制定合適的薪酬策略。
              .. 對于資本密集型企業,人工成本在總成本中的比重較小,應該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上,不必過分計較支付水平的高低。
              .. 對于勞動密集型企業,人工成本在總成本中的比重較大,因此需要詳細進行外部市場薪酬調查分析,給員工支付合適的薪酬水平,薪酬水平與行業薪酬水平要基本一致。
              .. 對于知識密集型企業,一般情況下人工成本占總成本比重較大,而對這類企業而言,高素質的人才是企業發展不可缺少的,因此薪酬水平應該在行業內具有一定的競爭力,同時應仔細研究企業產品或服務價值創造過程,分析各環節所創造的價值,給予員工合適的薪酬水平,平衡股東、管理者和員工的利益。

              6.合法原則

              薪酬設計要遵守國家法律、法規和政策規定,這是薪酬設計最基本的要求。特別是有關國家強制性規定,企業在薪酬設計中是不能違反的,比如最低工資制度、加班工資規定、員工社會養老保險規定、帶薪年休假制度等,企業必須要遵守。
              2008年新勞動法的施行,給員工關系以及企業發展環境帶來了較大的影響,很多企業面臨人工成本上漲過快、員工招聘難的狀況。當然這不能全部歸咎于一部法律的施行,但有一點需要提醒,除了“惡意欠薪”外,還沒有上升到刑罰層面的員工關系方面違法處罰問題,因此作為企業人力資源管理者,在公司條件不具備,員工并不太在意的一些問題上,不必強求,還是充分尊重老板的決策,當然需要把其中的利害關系以及應對措施、或有損失說清楚。
               

              ☆☆☆管理小案例:今年的政策怎么又變了? ☆☆☆

              SJ公司是國內最具競爭力的三維動畫制作公司,小王是SJ公司華南區域銷售分公司經理。公司市場銷售政策幾乎年年都在變,年底了,聽說明年政策又要變了,小王正為此悶悶不樂,不知該不該在客戶維護上花費更多的成本。最初實行“大包”機制,項目收入20%由銷售人員支配,包括客戶維護費用、差旅招待費用,余下的就是銷售人員個人收入了。經過一兩年的發展,發現各個業務人員業績非常不均衡,有的人員投入較大,業績非常好;有的業務人員在差旅招待費用上比較節省,業績平平,結果業務人員收入差距非常大,同時存在互相爭搶業務的現象。為了解決這些問題,2010年公司成立五個區域銷售分公司,每個銷售分公司有5~10名業務員,區域內業務招待及客戶維護費用由區域經理負責審批,同時對銷售政策作出調整,銷售人員收入由基本工資和銷售提成構成,基本工資根據個人資歷及業務能力有所不同,項目收入5%作為對銷售人員個人的獎金獎勵,公司對區域分公司實行目標管理,低于目標的項目收入提成20%,超過目標部分的項目收入提成為25%。小王2011年超額完成了目標,主要得益于萬科這個大客戶,這個客戶原來是小王自己獨立開發的,后來成立區域分公司,成了分公司的主要客戶。這些年,小王在客戶維護上花了不少時間和成本,自然也獲得了實實在在的利益,但最近公司要成立大客戶部門的傳言讓小王很不安。SJ銷售政策為什么變來變去呢?一方面是因為公司發展狀況需要,但更重要的原因在于公司制定政策缺乏長遠考慮、缺乏系統性,頭痛醫頭,腳痛醫腳。

              (三)3PM薪酬構成

              3PM薪酬體系由保健因素薪酬、短期激勵薪酬和長期激勵薪酬構成。保健因素薪酬
              包括固定工資、津貼補貼和福利;短期激勵薪酬包括績效工資和獎金;長期激勵薪酬是
              股權期權激勵。而基本工資和績效工資共同組成了崗位工資。
              水木知行 3PM薪酬體系構成如圖 2-2所示。

              1.崗位工資

              崗位工資是任職者的工資標準,是任職者正常完成該崗位工作時預期應得的工資報酬總和。
              一個任職者的崗位工資與以下因素有關。
              (1)崗位基準工資
              崗位基準工資是該崗位的工資基準等級,一般情況下,試用期滿合格者就定在這個等級。
              (2)任職者個人因素
              任職者個人因素有兩個方面:一個是任職者技能因素,另一個是任職者資歷因素。根據任職者技能因素,可以在崗位工資基準等級基礎上下浮動一定等級;在薪酬變革實施中,可以考慮任職者資歷因素對任職者崗位工資等級進行一定程度的晉級調整。崗位工資之所以考慮任職者個人因素,是為了更好地實現薪酬內部公平。
              (3)組織和個人績效因素
              如果組織獲得了較為優異的效益,可以將所有員工崗位工資都進行晉級,實行整體激勵;如果組織年度業績大大低于預期目標,可以將所有員工崗位工資進行降級處理,以體現員工與組織休戚與共的特征。
              如果員工績效考核結果等級連續優秀,可以對員工崗位工資進行晉級激勵;如果員工績效考核結果不合格或連續待改進,那么可以對員工崗位工資進行降級處理。
              (4)人力資源市場行情
              為了保持員工收入水平與物價上漲水平同步,當物價上漲幅度較大時,應對公司各崗位工資基準等級進行整體調整,同時對現有員工崗位工資進行同步晉級調整,以保持公司薪酬水平的外部競爭性。
              當某些崗位人力資源供給出現問題,這些崗位員工招聘以及保留變得更加困難時,應該將這些崗位工資基準等級進行調整,以保持薪酬水平的外部競爭性。崗位工資由固定工資和績效工資兩部分構成。固定工資是崗位工資中的固定部分,是滿足員工基本生活需要的工資,通常占崗位
              工資的一定比例??冃ЧべY是崗位工資的變動部分,可以由月度績效工資、季度績效工資和年度績效工資(或稱風險工資)構成。固定工資按月發放,實際發放固定工資數額只與出勤有關??冃ЧべY除了與出勤因素有關外,還與組織、部門以及個人的績效掛鉤??冃ЧべY可以按月度、季度、年度發放。

              2.獎金

              獎金是比較強的激勵因素,通常情況下,是任職者超額勞動或超額完成績效目標后
              給予的獎勵,獎金的激勵效應比績效工資更強。獎金和績效工資的區別主要有以下幾點。一般情況下,績效工資是由基數乘以系數得來的,基數是事先約定或確定的,系數則根據績效完成情況在一定范圍內變動,除非極端情況,績效工資系數一般為0.8~ 1.2;大多數情況下,績效工資是預期可以得到的,具有一定保健性質的因素,同時具有一定的激勵性質因素。
              而獎金是根據一定規則計算或評定出來的,員工最終能否得到獎金根據業績完成情況而定,有可能獎金數額比較大,也可能不會得到任何獎金,因此獎金的不確定性遠遠大于績效工資,是激勵性質的因素。
              在制定獎金激勵政策時,應充分考慮人力資源市場行情因素,實現足夠的激勵,以便吸引和保留優秀員工。
              員工能否得到獎勵,要根據部門和個人績效完成情況來確定。在部門績效和個人績效都很優秀的情況下,獎金激勵就應在較高水平;部門績效和個人績效都較低的情況下,就不適合進行較大程度的獎金激勵了。
               
              專家提示
              很多企業尤其是國有企業在年終獎金發放過程中,領導發現獎金對員工幾乎沒有激勵作用。實際情況的確是這樣的。究其原因在于,要么公司獎金發放沒有明確標準,要么公司績效考核流于形式。這兩種情況下,獎金本質上沒有跟業績掛鉤,變成了員工預期年底一定會得到的報酬,這種形式的獎金沒有激勵效果是必然的。

              3.津貼補貼

              津貼補貼項目主要應用在以下三個方面。一是反映崗位任職者個人因素差別而給予的補償。二是反映與工作環境、工作條件、工作時間、物價生活等工作生活方面有關的差別
              因素而給予的補償。
              三是在崗位工資調整比較困難的情況下,對崗位價值差別給予的補償。
              津貼補貼具有以下特點:
              ①它是一種補償性的勞動報酬,多數津貼所體現的不是勞動本身,即勞動數量和質量的差別,而是勞動所處環境和條件的差別,從而調整地區、行業、工種之間在這方面的工資關系。
              ②具有單一性,多數津貼是根據某一特定條件、為某一特定目的而制定的,往往“一事一貼”。
              ③具有較大的靈活性,可以隨工作環境、勞動條件的變化而變化,可增可減,可減可免。依據個人因素以及崗位因素設置的津貼,除非崗位發生變動,一般情況下不能輕易取消或降低。
              在薪酬管理實踐中,很多企業津貼補貼項目繁多,事實上津貼補貼項目過多會影響整體薪酬結構,對薪酬的內部公平帶來嚴重影響。因此,在進行薪酬設計時,應盡量將有關崗位差別因素反映在崗位價值中,體現在崗位工資差別上,而不必單獨設置津貼補貼項目。

              4.福利

              員工的福利包括社會保險、住房公積金等社會福利以及企業集體福利兩個方面。
              社會保險有養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險,其中養老保險、醫療保險和失業保險保費是由企業和個人共同繳納,工傷保險和生育保險保費完全是由企業承擔,個人不需要繳納。除了法定的“五險”外,很多企業還為員工提供其他
              保險計劃,比如在很多國有企業以及一些民營企業為員工提供了企業年金等補充養老保險。
              住房公積金是指國家機關、國有企業、城鎮集體企業、外商投資企業、城鎮私營企業以及其他城鎮企業、事業單位及其在職職工繳存的長期住房儲備金,由單位和個人根據員工收入共同繳納,住房公積金不是法定繳納的。
              企業集體福利是為了吸引人才或激勵員工而自行為員工采取的福利措施,主要包括帶薪假期、員工培訓、工作餐、節日禮物、健康體檢等方面。
              帶薪休假(不含國家規定天數內的帶薪年假)是某些企業獎勵業績優異員工的一種激勵方式,是一種福利。員工培訓也屬于福利,可以是脫產培訓或在職培訓,一方面提高員工的素質,同時增強企業的競爭力。

              5.股權期權

              股權期權激勵就是讓經營者持有股票或股票期權,將經營者個人利益和公司利益緊密聯系在一起,以激勵經營者通過提升企業長期價值來增加自己的個人財富,是一種長期激勵薪酬。激勵對象一般包括企業高管層、技術骨干、業務骨干等。
              固定工資、績效工資、獎金、津貼補貼等都是工資性質的收入,這四項構成了 3PM薪酬體系的主體部分。各構成元素的特點如圖 2-3所示。

              圖中橫軸表示剛性,指的是這部分薪酬能否降下來,如果不能輕易向下浮動,那么下降就會引起員工較大的不滿意,即剛性大,比如作為固定收入的基本工資是不能隨便降低的,如果降低會引起員工嚴重不滿,因此基本工資剛性就大。
              圖中縱軸表示差異性,指的是不同層級、不同崗位員工差距大小,一般以百分比來衡量。
              .. 固定工資按固定數額發放,部分薪酬不與績效掛鉤,只與出勤有關,不同崗位之間差異性適中。固定工資的特點是剛性比較大,如果降低固定工資會給員工帶來嚴重不滿。一般情況下,不同崗位之間固定工資的差異性適中。
              .. 績效工資的本質是一個基數乘以一個系數,基數是預先確定的,是不變的,但系數是根據績效考核來確定的,這個系數有一個范圍,規定最大及最小值,通常情況下這個系數變動范圍不大。因此,績效工資一方面具有保健因素性質,同時也具有激勵因素性質??冃ЧべY剛性適中,但一般情況下也不適宜降低員工的績效工資基數,不同崗位績效工資差異適中。
              .. 獎金是根據一定的規則確定或評定,其本質是一系列基數乘以系數的疊加,根據激勵效應要求設計不同的基數檔差和累進系數。一般情況下,基數的完成不是確定的,因此獎金是激勵性質的因素。獎金的剛性較小,一般情況下,降低獎金不會引起員工的不滿,同時不同崗位之間獎金差別比較大。
              .. 津貼補貼是為了補償特定崗位或特定任職者額外價值貢獻或額外勞動消耗而設定的薪酬元素,在工資體系已經順暢運行后,如果發現內部一致性問題,往往通過增加津貼補貼項目來解決。薪酬結構體系的調整往往會帶來諸多利益的重新平衡,而添加津貼補貼項目是簡單易行的辦法。不同崗位之間津貼補貼差異很小。津貼補貼剛性很大,一般情況下只能漲不能降,如果降低津貼補貼,會引起員工的不滿意,但根據工作環境、勞動條件因素設置的津貼項目,當工作環境、勞動條件發生變化后,可以根據情況增加或減少,甚至取消。
               
              專家提示
              一個良好的薪酬體系一定要盡量少用津貼補貼項目,尤其是全體員工都有的津貼補貼項目,最好以固定工資要素體現。在企業薪酬管理實踐中,如果存在諸多津貼補貼項目,這樣的薪酬結構往往會存在較多問題。
               

                                                           

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